Wat geldt voor organisaties om te kunnen overleven in een veranderende wereld, waarbij technologie het speelveld steeds sneller en ingrijpende verandert, geldt natuurlijk ook voor het personeel van het bedrijf. Om als medewerker te kunnen “overleven” in het dagelijkse werkveld, moet je weten hoe je je digitale vaardigheid blijft onderhouden.
Digitale vaardigheid van medewerkers, ook wel digital dexterity genoemd, is van cruciaal belang voor organisaties. In ieder geval voor de bedrijven die een aanzienlijke digitale transformatie doormaken. En toch wordt de behendigheid van personeel met digitale middelen maar zelden gemeten. Er worden wél enorme bedragen geïnvesteerd in moderne middelen en licenties, maar het blijft vaak achter in de bijdrage voor het digitaal leervermogen van personeel. Dat klinkt al gauw als een halve investering. Voor IT leiders en productmanagers die verantwoordelijk zijn voor de digitale werkplek bestaan er methoden om de digitale vaardigheid van personeel te meten, monitoren en erop te sturen.
Dit artikel is interessant voor HR en IT leiders die van dichtbij meemaken dat de organisatie nieuwe middelen introduceert en tegelijkertijd zien dat hun collega’s nog steeds blijven werken, zoals we in de jaren 90 deden: elkaar bestoken met e-mails, elkaar concepten en reviews toesturen, in plaats van gezamenlijk en gelijktijdig in hetzelfde document werken. Of nog erger: alles opslaan op de persoonlijke schijf of de netwerk schijf, terwijl ze thuis alle foto’s en muziek al in de cloud hebben staan. Dit artikel gaat niet over adoptie van moderne middelen, maar over het meten van het succes over de lange termijn. Aan het eind krijg je de mogelijkheid om de DDEX-index questionnaire zelf in te vullen.
Wat is digital dexterity?
Allereerst, waar praten we over? Weer zo’n Engelse term, waar we in deze blog juist afstand van willen doen. Digital dexterity, ook wel digitale behendigheid, is de ambitie of de wil van medewerkers en het vermogen om technologie toe te passen in hun dagelijkse werk om de bedrijfsresultaten te verbeteren. Digitale vaardigheid is een minder goede vertaling, omdat het niet enkel gaat om iets aan te leren met een training, maar meer de kunst om nieuwe dingen aan te leren. Als individu en als groep. Digital dexterity gaat ook over houding en gedrag. En over hoe mensen met elkaar samenwerken en met elkaar verbinden in het digitale werkveld. Organisaties die digitale dexterity van medewerkers meten, beseffen zich dat de digitale transformatie ook een cultuurverandering inhoudt. Laten we het verder gewoon houden op digitale behendigheid.
Digitale behendigheid is een organisatorische competentie die resulteert in hogere prestaties voor de organisatie, concurrentievoordeel oplevert en een logische overgang mogelijk maakt naar digitaal zakendoen. Bedrijven die sturen op digitale behendigheid bereiden het personeelsbestand voor op een steeds grotere digitale werkelijkheid, waarbij het vaak niet direct duidelijk is hoe het werk er uit gaat zien of welk bedrijfsmodel gehanteerd gaat worden. Je zou kunnen zeggen dat deze organisaties sturen op aanpassingsvermogen van het personeelsbestand.
Doel of succesfactor?
De mate van digitale behendigheid is doorgaans een succesfactor voor de rest van de organisatie, maar voor een programma voor digitale werkplek of digitale behendigheid ben ik van mening dat digitale behendigheid een belangrijke prestatie indicator moet zijn. Naast een indicator op doelmatigheid, geeft de indicator voor het management namelijk aan wat het rendement is van het programma. In een vroegtijdig stadium van het programma zou met een nulmeting gestart moeten worden, maar hierover later meer.
Onderzoek naar digitale behendigheid is nog jong. Eerste inzichten laten zien dat slechts 10-15% van de werknemers de digitale behendigheid heeft om over te stappen naar nieuwe manieren van werken. Voor internationale organisaties is het verder goed om de verschillen in regio’s te onderkennen. En verschillen in industrie en bedrijfsgrootte. Nog onduidelijk is, of er verschillen zijn in digitale behendigheid van de werknemer in verschillende leeftijdsgroepen, maar hoogstwaarschijnlijk gaan generaties onderling verschillend om met de wijze van onderhouden (houding en keuze van leermiddelen) van de digitale vaardigheden.
Kwantitatief onderzoek naar digitale behendigheid moet worden gecombineerd met kwalitatief bewijs om een volledig beeld te geven van de impact van digitale behendigheid. Elementen zoals persona-onderzoek, storytelling, case studies en best practices kunnen worden gecombineerd met statistieken om momentum voor het programma te creëren. Het is beter om deze niet los van elkaar te zien.
Invalshoeken
De drie belangrijkste methoden voor het meten van digitale behendigheid zijn:
Beoordeling via assessment. Deze methode test de vaardigheden van werknemers met digitale hulpmiddelen. Behendigheid door beoordeling wordt vaak gebruikt tijdens het wervingsproces om het vaardigheidsniveau van kandidaten voor op rollen gebaseerde technologieën te bepalen, bv C++ programmeren of SQL database administrator. Dit is de meest verstrekkende methode en kan beter niet ingezet worden voor brede of algemene inzet.
Verklaring met een enquête. Deze methode stelt de werknemer in staat om zijn houding en geschiktheid voor het gebruik van technologie op de werkplek en soms thuis te “verklaren” of te beschrijven. Meestal wordt dit gedaan in de vorm van een enquête, middels vragen ontworpen om te ontdekken hoe, waarom en wanneer werknemers nieuwe manieren van werken en de bijbehorende technologie omarmen.
Observatie met tracking. Tegenwoordig bouwen de meeste software leveranciers routines in hun producten die de handelingen van de gebruiker volgt en vastlegt. Dit is zeker in het SaaS-model 1 het geval. Microsoft biedt bijvoorbeeld met Graph in Office 365 tools en statistieken, waarmee inzichten verkregen kunnen worden over de adoptie en digitale behendigheid van medewerkers. Ook kunnen bedrijven zich vergelijken met andere organisaties over deze onderwerpen.
Epic Features biedt een enquête aan die de DDEX-index meet voor jouw organisatie. DDEX-index staat uiteraard voor de digital dexterity index voor medewerkers en meet niet alleen het vermogen om technologie toe te passen in hun dagelijkse werk, maar geeft ook inzicht in de wil van medewerkers om zich digitaal te ontwikkelen. Meld je aan voor deze blog om in aanmerking te komen voor deze enquête .
Belangrijk
Welke methode je ook kiest, je moet er te allen tijde voor zorgen dat metingen goed worden begrepen en ondersteund door het personeel. Een meetprogramma dat onvoldoende operationele transparantie en communicatie mist, kan verkeerd overkomen bij werknemers en bredere inspanningen voor digitale behendigheid of zelf de digitale transformatie in de weg staan. In de meeste gevallen is het het beste om de resultaten op team-, groeps- of organisatieniveau te anonimiseren om het bredere in te kunnen zetten voor het doel om een organisatorische competenties rond digitale behendigheid te creëren.
DDEX-i als aanjager voor waarde
De drie methoden leggen verschillende aspecten van digitale behendigheid bloot. Elke organisatie zal waarschijnlijk een andere combinatie van methoden gebruiken. Resultaten kunnen worden gebruikt om patronen te identificeren op leeftijd, geslacht, geografie, rapportage-eenheid en talloze andere categorieën. Het idee is om slecht presterende gebieden te identificeren en daar je programma op aan te passen. Benadrukt moet worden dat vandaag de dag weinig organisaties digitale behendigheid meten, en de praktijk staat nog in de kinderschoenen, maar het zal waarschijnlijk snel volwassen worden als organisaties de waarde inzien van de overgang naar nieuwe manieren van werken.
“Digitale behendigheid” kan misschien nog een vaag concept lijken. Metrics helpen vast te stellen wat het voor de organisatie betekent. Ze bieden een concreet model voor wat een organisatie hoopt te verbeteren naarmate de digitale behendigheid toeneemt. Dit wordt gedaan door een nulmeting vast te stellen, te vergelijken met vergelijkbare ondernemingen, een verbeterplan op te stellen, dit uit te voeren en vervolgens de cyclus te herhalen
Aanpak
Een mogelijke aanpak in een aantal logische stappen:
- Maak een nulmeting op het personeelsbestand
- Vergelijk door benchmarking
- Verbeterplan opstellen
- Uitvoeren van het plan
- Leg verbanden met HR statistieken en bedrijfsresultaten
Nulmeting
Ongeacht de meetmethode is een initiële nulmeting van het personeel vereist om te bepalen waar de huidige sterke en zwakke punten liggen en om de impact van toekomstige inspanningen te beoordelen. De nulmeting moet zonder oordeel aan de belanghebbenden worden gepresenteerd. Goede of slechte beoordelingen zijn in dit stadium niet van toepassing, omdat het slechts een momentopname is van de huidige stand van zaken. Het is belangrijk om voldoende tijd te besteden om de enquête of meetmethode de eerste keer goed te krijgen, omdat de nulmeting waardeloos wordt, zodra er wijzigingen in de vragen of methode worden aangebracht. Het kan een overweging zijn om mee te liften op periodieke HR onderzoeken of IT enquêtes. Overweeg ten slotte om de gegevens te anonimiseren vanwege om privacy redenen. De namen van werknemers zijn in principe niet nodig. Dat is natuurlijk anders, wanneer individuele medewerkers hun eigen resultaten over digitale behendigheid willen inzien om deze te verbeteren.
Benchmarking
Elke branche, regio en bedrijfsgrootte heeft zijn eigen kenmerken die beïnvloeden welke elementen van digitale behendigheid verbetering nodig hebben. Bijgevolg kan benchmarking van de resultaten van de nulmeting verklaren welke achterblijvende indicatoren te wijten zijn aan interne factoren en externe factoren. Interne factoren zijn waarschijnlijk gemakkelijker te verbeteren.
Voor de DDEX-index wordt het werk gekenmerkt door verschillende aspecten om vergelijking zinvoller te maken:
Het consumeren van IT. Nieuwe apparaten en applicaties komen steeds vaker eerst op de consumentenmarkt, voordat zij worden overgenomen in het bedrijfsleven. De ene IT expert denkt dat het beveiligen van mobiele apparaten de grootste uitdagingen voor bedrijven is op dit moment, terwijl de ander vindt dat de ‘consumerization of IT’ (CoIT) zoveel potentie heeft, dat het grootste gevaar is dat bedrijven mogelijkheden laten liggen. De mate van CoIT bepaalt de index voor digitale behendigheid.
Coöperatief leren. De wil om, losjes georganiseerd en min of meer proefondervindelijk, te leren om te gaan en samen te werken en zelfs anders te werken met nieuwe digitale middelen.
Creatief werken. De mate waarin het werk bestaat uit routinematig en niet routinematig werk. Waar handelingen op een creatieve, situationele manier uitgevoerd wordt, is de bereidheid vaak groter om technologie toe te passen om meer waarde uit het werk te halen.
Sociale betrokkenheid. Wordt het personeel vooral hiërarchisch, industrieel aangestuurd of gaan medewerkers op een andere manier verbindingen met elkaar aan? Waar werkzaamheden en projecten op basis van bedrijfsdoelen met elkaar samenhangen en het grotendeels aan de medewerkers overgelaten worden hoe verbindingen lopen, spreekt met van samenwerking op basis van sociale samenhang.
Omarmen van technologie. Staat het personeelsbestand overwegend positief of negatief tegenover nieuwe technologie en innovatie? In het algemeen maken Nederlanders medewerkers zich relatief weinig zorgen over de toenemende rol van digitale technologie in onze samenleving. Zij zien op dit gebied juist kansen. Dat heeft waarschijnlijk ook te maken met vrijheid waarmee Nederlandse medewerkers aangestuurd worden. In tegenstelling tot hoe France Télécom in 2008-2009 met verouderde telecom kennis omging.
Thuis en overal werken. Het vermogen en de gelegenheid om op iedere plek te werken bepaalt ook de behendigheid waarmee medewerkers omgaan met moderne digitale middelen. Dit omvat niet alleen de houding van de medewerker tegenover digitaal, maar zegt ook iets over de bedrijfscultuur.
Verbeterplan en het uitvoeren ervan
Zodra duidelijk is waar je organisatie verschilt ten opzichte van de benchmark, kan je je gaan richten op de zaken afwijken van de norm. Het is verstandig om te beginnen met de zaken die het meeste te beïnvloeden zijn. Bijvoorbeeld door voortzetten van bestaande training, het aanpassen van beleid, nieuwe (e)learnings, dat zijn online trainingen, of extra hulpmiddelen, begeleiding van het management of je kan er een competitie van maken. Benoem eens een kampioen op een specifiek vlak of zet een ambassadeursprogramma in.
Zowel positieve als negatieve afwijkingen van de norm zijn interessant voor verbeterstappen. Waar teams of individuen uitblinken, kunnen ze ingezet worden om anderen te leren om te gaan met digitale middelen.
Vergeet in de uitvoering ook niet uitdrukkelijk de dialoog te voeren over waar je als organisatie wilt staan in digitale behendigheid. Hiermee geef je medewerkers de gelegenheid om zelf in actie te komen. Of andersom, zij die niet mee willen gaan in de digitalisering naar ander werk te laten zoeken.
In de uitvoering van het plan ben ik een groot voorstander van een agile aanpak, maar daarover zullen voldoende blog-artikelen gaan. Daar sta ik nu niet bij stil.
Verbanden leggen
Door verbanden te leggen tussen de verbeterstappen en HR statistieken of bedrijfsresultaten, ontstaat er een beeld van waarde van digitaal behendige medewerkers. Bedrijven die succesvol zijn in het sturen op digitale behendigheid, zullen ongetwijfeld verbanden zien tussen investeren in digitale behendigheid en bijvoorbeeld behoudstatistieken of verzuimcijfers. En we weten natuurlijk allemaal wat 1% verzuim kost voor de organisatie. En wat een beter presterend verkoopteam oplevert is vast ook niet moeilijk uit te rekenen.
Conclusies
Veel organisaties hebben geen basismaatstaf voor digitale behendigheid van personeel en kunnen daarom niet bepalen of de digitale behendigheidsniveaus verbeteren.
“Digitale werkplek” en “digitale behendigheid” klinken vaag en kunnen gemakkelijk opzij gezet worden zonder specifieke meetgegevens.
Digitale behendigheidsmeting van personeel staat nog in de kinderschoenen en het zal jaren duren voordat het volwassen en algemeen gebruikt wordt, waardoor sommige organisaties meetactiviteiten vermijden.
Digitale behendigheidsmeting kan werknemers vervreemden als de reden waarom, de waarde van digitale vaardigheid en de methoden niet goed worden begrepen en gewaardeerd.
Aanbevelingen
IT leiders en agile leiders die verantwoordelijk zijn voor een digitaal werkplekprogramma moeten het volgende overwegen:
Implementeer één of meer soorten metingen voor digitale behendigheid die in deze blog worden beschreven. Werknemers met een hoge digitale behendigheid hebben 3,3 keer meer kans om waarde te halen uit digitale initiatieven.
Stel een set benchmarks samen op basis waarvan (al dan niet) verbeteringen kunnen worden gemeten. Vergelijk ze met benchmarks van vergelijkbare ondernemingen en definieer verbeterstappen.
Breng DDEX-i metingen in verband bedrijfsresultaten en HR statistieken om de impact van inspanningen op de digitale werkplek te begrijpen. Werk samen met de afdelingen om een resultaatgerichte set benchmarks overeen te komen.
Digitale transformatie gaat doorgaans langs de lijnen van innovatie, technologie en methoden. Over de mens-kant gaat het vaak niet! Loop je program boards er maar op na: waar staan de epics en features die gaan over de investering in digitale zaken voor het personeel? En wat het oplevert, wanneer je personeel de wil toont en vaardigheden ontwikkelt op digitaal vlak. Vergis je niet: Digitale Transformatie gaat steeds meer over mensen, veerkracht en volharding. Wil je de DDEX-index vragenlijst zelf proberen? Vergeet niet dit artikel te waarderen!
